Pierre Haarfeld von Feldwerk Nachfolge über die Herausforderung, gewachsene Unternehmen in die Zukunft zu tragen

Herr Haarfeld, Sie beschäftigen sich mit Unternehmensnachfolge. Woher kommen Sie und was machen Sie genau?

Ich bin 38 Jahre alt, selbst Unternehmer und Vater von zwei Kindern. Aufgewachsen bin ich in Ostwestfalen, also dort, wo Mittelstand nicht nur ein Wort ist, sondern Alltag. Beruflich habe ich früh in mittelständischen Strukturen gelernt, später mehrere Digitalunternehmen mitgegründet und geführt und unter ande- rem ein MBA-Studium an der Universität Münster absolviert. Mit Feldwerk Nachfolge suche ich nun in Norddeutschland ein etab- liertes, profitables Unternehmen, das ich als geschäftsführender Gesellschafter langfristig weiterentwickle. Nicht als Fondsmanager mit Weiterverkaufsdruck, sondern als Unternehmer, der bleibt, Verantwortung übernimmt und ein Lebenswerk respektvoll in die nächste Phase führt.

Warum ein bestehendes Unternehmen übernehmen? Viele würden doch sagen: Gründen ist mutiger.

Gründen ist mutig, keine Frage. Aber Weiterführen ist oft die mutigere Variante, nur sieht man es von außen nicht sofort. Beim Gründen startet man auf einer grünen Wiese. Bei der Nachfolge übernimmt man ein gewachsenes System mit Menschen, Kunden, Geschichte, Kultur und manchmal auch ein paar Baustellen, die man nicht auf LinkedIn posten würde. Dafür gibt es etwas sehr Wichtiges: Substanz. Verantwortung hat Zukunft, weil es nicht nur um die nächste Idee geht, sondern um Arbeitsplätze, um Stabilität und um die Frage, ob ein Standort wie Bremerhaven seine wirtschaftliche Stärke in die nächste Generation trägt.

Was bedeutet ungeklärte Nachfolge denn ganz konkret für eine Region wie Bremerhaven?

Wenn Nachfolge offenbleibt, passiert oft etwas sehr Menschliches: Entscheidungen werden vertagt. Investitionen werden kleiner, zum Beispiel bei Maschinen, IT oder der nächsten Führungsebe- ne. Viele Unternehmer merken, dass das Thema irgendwann im Raum steht und sie es von Jahr zu Jahr ein Stück weiterschieben, weil im Tagesgeschäft immer etwas Dringenderes wartet. Oft höre ich dann Sätze wie: Eigentlich müsste ich mich kümmern, aber jetzt ist erstmal Hochsaison oder der nächste Großkunde kommt. Das Unternehmen läuft weiter, aber häufig mit angezo- gener Handbremse. Und das ist für eine Stadt wie Bremerhaven besonders relevant, weil hier viele Branchen von Verlässlichkeit leben: Hafen und Logistik, maritime Dienstleistungen, technische Services, Energie und Infrastruktur, oft mit komplexen Anlagen, langen Kundenbeziehungen und hoher Bedeutung für die Region. Wenn gewachsene Substanz nicht weitergeführt wird, trifft das nicht nur den Inhaber, sondern mittelfristig auch Teams, Zulieferer und Planungssicherheit im Umfeld.

Sie sagen, Nachfolge ist hoch emotional.Was meinen Sie damit?

Nachfolge ist selten nur eine Excel-Entscheidung. Viele Betriebe stehen genau vor dieser Frage, gerade auch in Regionen, in denen Unternehmen über Jahrzehnte gewachsen sind. Und es ist keine Randnotiz, sondern eine strukturelle Entwicklung. So wie die Boomer-Generation gerade den Arbeitsmarkt verlässt, steht der Arbeitgebermarkt vor einem ähnlichen Wandel. In Deutsch- land sind das derzeit rund 100.000 Unternehmen pro Jahr, bei denen eine Nachfolgeregelung ansteht und die oft nicht einfach zu lösen ist. Und in vielen Fällen sind es Familienunternehmen in zweiter oder dritter Generation. Da hängen Stolz, Identität und manchmal auch Familienfrieden dran. Manche Kinder wol- len bewusst etwas anderes machen, weil sie gesehen haben, was das Unternehmertum ihren Eltern abverlangt hat. Andere Kinder könnten, aber sollen nicht, weil der Inhaber ihnen die Bürde ersparen will. Manchmal geht es auch darum, Konflikte zwischen Geschwistern zu vermeiden. Von außen ist das kaum einzuschätzen. Deshalb schätzen Unternehmer oft Gesprächs- partner, die zuhören, die Diskretion ernst nehmen und die nicht sofort mit fertigen Antworten kommen.

Was ist Ihr Ansatz als externer Nachfolger?

Mir geht es um Vertrauen und um eine Übergabe, die zur Realität des Unternehmens passt. Manche Inhaber wollen schnell loslassen, andere wünschen sich eine begleitete Übergangsphase. Beides kann funktionieren. Wichtig ist, dass der Prozess fair, transparent und diskret läuft und dass am Ende nicht nur der Kaufvertrag stimmt, sondern auch das Gefühl, das Lebenswerk in gute Hände zu geben. Mich persönlich reizt an der Nachfolge genau diese Kombination aus Verantwortung und Gestaltung: mit Hochach- tung vor dem, was aufgebaut wurde, und mit dem Anspruch, es gemeinsam mit dem Team in die nächste Phase zu führen.

Worauf achten Sie bei Unternehmen, ohne dass wir jetzt über konkrete Kennzahlen sprechen?

Ich mag Unternehmen, die etwas Reales tun und die einen klaren Nutzen stiften. Oft sind das serviceorientierte Modelle, technische Dienstleistungen, Wartung und Reparatur, Sicherheit und Infrastruktur rund um Gebäude und Anlagen. Das findet man häufig gerade in Regionen, in denen Technik, Logistik und Betriebssicherheit eine große Rolle spielen. Gleichzeitig ist mir wichtig, dass ein Unternehmen kulturell passt und dass es eine Perspektive gibt, wie man es mit Respekt vor dem Bestehenden weiterentwickeln kann.

Wenn jetzt ein Unternehmer oder eine Unternehmerin in Bremerhaven mitliest und das Thema im Hinterkopf hat: Was würden Sie Ihnen raten?

Häufig beginnen solche Gespräche ganz unkompliziert. Nicht als großes Projekt, sondern als erster, vertraulicher Austausch, um Gedanken zu sortieren und ein Gefühl da- für zu bekommen, welche Optionen es gibt. Wenn das The- ma Nachfolge im Wirtschaftsraum Bremerhaven gerade auf dem Tisch liegt oder perspektivisch einmal angegangen werden soll, lohnt sich oft genau solch ein erster Schritt.

Weitere Informationen zu Pierre Haarfeld und Feldwerk Nachfolge sind auf www.feldwerk- nachfolge.de zu finden. Eine Kontaktaufnahme ist über ph@feldwerk-nachfolge.de möglich.